Verbeter samen, ontwikkel experimenteel. Het klinkt als een leuke spreuk, maar wat betekent het? En wat is precies het verband tussen Kanban en Kaizen? Deze zesde blog van de reeks Kanban kernpraktijken legt het je uit.<br><br>Hierbij worden de volgende onderwerpen besproken:<br><ul><br><li>Kanban als verbetermethode en zijn oorsprong in Kaizen</li><br><li>Wie zijn allemaal belangrijk als je het hebt over verbeteren?</li><br><li>Welk principe gebruikt Kanban achter het verbeteren?</li><br><li>Wat betekent de term: "ontwikkel experimenteel" in Kanban</li><br><li>Hoe kun je metingen en modellen gebruiken?</li><br><li>Hoe kun je het gedachtegoed van Kaizen gebruiken om het Kanban-systeem te verbeteren</li><br></ul><br><h2>Kanban als vebetermethode en zijn oorsprong in Kaizen</h2><br>De zesde Kanban kernpraktijk sluit aan op het idee dat Kanban in wezen een verbetermethode is. Het vindt zijn oorsprong in de cultuur van Kaizen. Kaizen en Kanban zijn concepten uit het Lean gedachtegoed, dat bij Toyota is ontwikkeld.<br>Kaizen betekent: "continu verbeteren". Het gaat ervan uit dat er altijd verbetering mogelijk is, hoe klein ook. Het telkens implementeren van al die kleine veranderingen leidt uiteindelijk tot grote verbeteringen op lange termijn. De gedachte is dat continu verbeteren noodzakelijk is, omdat de wereld om ons heen voortdurend verandert en als we niet mee veranderen we achterop raken.<br><h2>Verbeter samen</h2><br>Het Kanbansysteem is van het team, dus ligt het voor de hand dat zij zelf en gezamenlijk de verbeteringen aanbrengen. Dit heeft als voordeel dat de gebundelde kennis en expertise uit het team worden gebruikt. Dit is beter dan de optelsom van de kennis van de individuele leden. Daarnaast zorgt het betrekken van alle teamleden voor meer draagvlak. Door het team op deze manier verantwoordelijk te maken voor zijn eigen systeem zal er eigenaarschap ontstaan en zullen teamleden meer geneigd zijn volgens het systeem te werken en er kritisch op te zijn. Kortom, samen verbeteren leidt tot het best mogelijke resultaat!<br><br><br>(function(d,u,ac,a){var s=d.createElement('script');s.type='text/javascript';s.src='https://c64256.agilescrumgroup.nl/app/js/api.min.js';s.async=true;s.dataset.user=u;s.dataset.campaign=ac;s.dataset.api=a;d.getElementsByTagName('head')[0].appendChild(s);})(document,65395,'zye5bpvskio3wammho01','campaigns');<br><br><h2>Verbeter aan de hand van Empirisme</h2><br>Maar hoe pak je dat dan aan? Kanban gaat uit van verandering in kleine stapjes, op basis van empirisme. Empirisme is kort gezegd leren door te ervaren en een veel gebruikt model hierbij is de Deming-cyclus (naar J. Edwards Deming). De stappen in deze cyclus zijn Plan-Do-Check-Act, ook wel het PCDA-model genoemd. Dezelfde methodiek wordt toegepast op wetenschappelijke experimenten: Evalueer de huidige toestand en stel een hypothese op (Plan), test deze met een experiment (Do), meet het resultaat en trek een conclusie (Check), pas de hypothese aan (Act) en herhaal dit proces.<br>De veranderingen zijn evolutionair, dus in kleine stapjes waarbij telkens selectie plaatsvindt: De nuttige verandering wordt gehandhaafd en versterkt terwijl de ineffectieve verandering wordt verworpen of teruggedraaid.<br><h2>In Kanban is Kaizen als een cultuur</h2><br>Wanneer je Kanban werkt dien je Kaizen te zien als een cultuur. Het succesvol volgen van Kaizen vereist discipline, geduld en toewijding. Een in de praktijk veel gemaakte fout is dat er wel veranderd wordt, maar dat het evalueren en aanpassen achterwege blijft. En dit is nou juist het belangrijkste, anders weet je nooit zeker of je verandering wel echt een verbetering was. Hier zal dus telkens weer bewust tijd en moeite ingestoken moeten worden.<br>Een mooie metafoor is 'Sharpen the saw' van Stephen Covey. Die vertelt het verhaal van een man die te druk is met zagen om zijn zaag te slijpen. Als die man zijn gedrag niet aanpast, zal hij voor altijd met een botte zaag heel hard aan het werk zijn om tot resultaat te komen. Met je team wil je een cultuur bereiken waarin je tijd neemt om de zaag te slijpen, maar waarin je ook bewust kijkt wat het resultaat was. Ging het zagen na het slijpen daadwerkelijk beter? En zo ja, kan het nog beter? Of zo nee, wat kunnen we dan doen? Hebben we misschien een verkeerd soort zaag, of hebben we verkeerd geslepen?<br><h2>Ontwikkel experimenteel</h2><br>Hierover kunnen we een hypothese vormen, bijvoorbeeld: Als we een zaag van soort XYZ gebruiken, dan gaat het zagen beter. Dat passen we dan experimenteel toe. Hierbij is het belangrijk dat het experiment klein is, m.a.w. je maakt het zo klein mogelijk terwijl je wel de hypothese kunt toetsen. Ofwel, pas de nieuwe zaag toe op een kleine boom en vergelijk dat met de oude zaag. Hiermee houd je je experiment 'safe-to-fail', wat wil zeggen dat als blijkt dat zaag XYZ niet werkt, er niet heel veel tijd en moeite verloren gaat en we toch wat geleerd hebben. Dit is ook een kwestie van cultuur. Kanban en Kaizen moedigen aan om te experimenteren en daar hoort bij dat er fouten worden gemaakt. Dat moet mogen. Er moet vertrouwen zijn en de mindset moet zijn dat we van de fouten willen leren.<br /><br>Teams moeten zich in een omgeving bevinden waar experimenteren wordt aangemoedigd en het "veilig is om te falen", anders zal niemand proberen echte veranderingen door te voeren.<br><br><h2>Metingen en modellen</h2><br>Kanban bepleit het gebruik van metingen en modellen om tot verbeteringen te komen. Dit begint bij het bovenstaande PDCA-model, maar daarin kiezen we niet zonder onderbouwing zomaar een verandering. Het liefst doet Kanban dit m.b.v. metingen. Voor de hand liggende grootheden zijn dan: Doorlooptijd (de tijd van start tot afronding van een stuk werk), Work In Progress (de hoeveelheid werk die op enig moment onderhanden is) en doorvoer (het aantal stukken werk dat in een bepaalde tijdspannen wordt afgerond). Door bijvoorbeeld de WIP-limiet aan te passen en vervolgens te meten wat dat met de Doorlooptijd doet, kunnen we tot nieuwe hypotheses komen.<br> <br> <h2>meer info Kanban training</h2><br> <br> <br> <br> <br><h2>Integreer het gedachtegoed van Kaizen om het Kanban-systeem te verbeteren</h2><br>We bespraken dat het belangrijk is om een cultuur te creëren waarbij Kaizen centraal staat zodat je het Kanban-systeem continu verbetert, echter is het geen dagelijkse bezigheid. Kanban is bedoeld als een eenvoudig, wendbaar en misschien wel organisch systeem. Het moet je helpen om in een passend en constant tempo waarde te leveren. Dat houdt wel in dat verreweg de meeste tijd moet worden besteed aan het daadwerkelijk leveren van die waarde. Je moet tijd reserveren om de zaag te slijpen, maar het is belangrijk dat je de meeste tijd besteedt aan het werk zelf: het zagen.<br><strong>Heb je vragen of hulp nodig bij het verbeteren van jouw Kanban-systeem, of heb je vragen over Kanabn of Agile in het algemeen. Aarzel niet en neem contact op via info@agilescumgroup.nl of 020 2614 195.</strong><br><h2>Ook interessant:</h2><br><ul><br><li>Kanban policies: Hoe maak je werkafspraken expliciet?</li><br><li>Kanban feedback loops: hoe breng je ze tot stand?</li><br><li>3 tips voor effectief stakeholdermanagement</li><br><li>Agile Beoordelen: hoe pas je het toe? (+3 toepassingsvormen)</li><br></ul><br>