“Wij werken twee dagen op kantoor en twee of drie dagen thuis.” “Bij ons is het juist andersom.” “In onze organisatie is het maar één kantoordag en de rest is flexibel in te vullen.” “Wij hebben collega’s die toch graag drie of vier dagen per week op kantoor willen werken.” Allemaal uitspraken die je de afgelopen drieënhalf jaar vast ook hebt gehoord over hybride werken. Maar wat is nu de beste optie voor jouw organisatie? Hoe beslis je hierover? En hoe hou je elkaar aan de afspraken?

Sinds het einde van de coronapandemie en het opheffen van de laatste maatregelen, nu ruim anderhalf jaar geleden, wordt er veel gesproken en geschreven over hybride werken. Over de keuzes die je moet maken als het gaat om thuiswerken en op kantoor werken. Over hoe je hier als team of afdeling het best mee omgaat. En welke speelruimte je als organisatie aan je medewerkers geeft.

“Terug naar kantoor!!1!”

Zeker de laatste paar maanden klinkt wat dit betreft ook weer de lokroep van het kantoor. Grote internationale financiële instellingen verwachten van hun medewerkers dat ze weer meer op kantoor zijn. Eén van de pioniers tijdens de pandemie heeft de teugels weer strakker getrokken wat betreft thuiswerken. En een bekend datingplatform zag na het invoeren van strengere kantoorregels zo’n beetje de helft van het personeel vertrekken.

Het is onvoorstelbaar, maar waar: we voeren nog steeds het gesprek alsof het de late zomer van 2020 is. De eerste grote coronagolf was voorbij, de eerste thuiswerkmaatregelen werden min of meer losgelaten, en al gauw vroegen we ons af: gaan we weer voltijds naar kantoor of kunnen we een paar dagen per week blijven thuiswerken? Het antwoord op deze vragen was ‘nee’, respectievelijk ‘ja’… maar daar bleef het vervolgens bij.

De vraag is om welke reden het commando ‘terug naar kantoor’ wordt gegeven. Meer dan eens horen we argumenten als ‘zorgen voor meer onderlinge verbinding’. Daarbij is het maar de vraag of op kantoor zijn, en daar vervolgens hetzelfde doen als thuis, zorgt voor meer verbinding. Er zijn namelijk heel wat andere aspecten die sterker bijdragen aan het gevoel van verbinding dan fysieke aanwezigheid.

Terug-naar-kantoorbevelen

Bovendien: wie verplicht naar kantoor komt, maar daar niet de meerwaarde ervaart ten opzichte van thuiswerken, zal al snel gedemotiveerd raken. Werken op kantoor moet dus wel echt een meerwaarde bieden. Voordat het ‘commando’ gegeven wordt, is het dus sowieso belangrijk om je af te vragen wat het doel ervan is en hoe het bijdraagt aan beide ‘partijen’; de medewerker én de organisatie.

En meer dan eens valt er bij terug-naar-kantoorbevelen tussen de regels door te horen dat leidinggevenden het lastig vinden om grip te hebben op medewerkers en hun werkzaamheden. Maar ook hier zetten we onze vraagtekens bij. Want hoe komt het dat de leidinggevende ‘grip’ nodig heeft? Of anders gezegd: waarom is er controle nodig als vertrouwen eigenlijk de basis zou moeten zijn?

Natuurlijk begrijpen we dat het genuanceerder ligt: elkaar écht in de ogen kunnen kijken doet veel. Maar de oplossing moet daarmee ook genuanceerder liggen dan de harde regel dat iedereen een bepaald aantal dagen naar kantoor moet komen.

Steeds hetzelfde gesprek

Nu zou je denken dat met een jaar of drie hybride- en thuiswerken in de vingers we er wel zo’n beetje uit zijn. Dat we tot afspraken gekomen zijn wat betreft samenwerken, op welke plek dat dan ook is. Maar niets is minder waar, en de discussie blijft als een oude lp steken in de groef thuis of kantoor, thuis of kantoor, thuis of kantoor…

Ook hier op Frankwatching is al talloze keren geschreven over welke andere vragen van belang zijn voordat de kwestie thuis-kantoor op tafel moet komen. Daar werkten wij ook driftig aan mee:

• Zo legden we zeven vragen voor die je zou moeten beantwoorden om te beslissen waar je je werk doet.
• We schreven ook dat hybride werken meer is dan alleen kiezen tussen kantoor en thuis.
• We legden uit dat hybride werken invoeren in wezen een digitale transformatie vraagt.
• En recent nog deelden we hoe je beter (samen)werkt als professional, team en organisatie.

Toch blijft bij veel organisaties waar we over de vloer komen het vraagstuk ‘thuis of kantoor?’ boven de markt hangen. Enerzijds vragen sommige professionals zo veel mogelijk bewegingsruimte om zelf te kiezen wanneer ze waar werken (waar goede argumenten voor zijn) en anderzijds stellen organisaties kaders vast waarbinnen medewerkers kunnen bewegen (wat ook heel begrijpelijk is). En vervolgens doet iedereen waar hij of zij zin in heeft, en houden we elkaar niet aan de gemaakte afspraken.

Deze 3 dingen kun je doen

Maar hoe kom je dan tot elkaar? Door écht tot elkaar te komen en expliciet te maken wat iedere collega nodig heeft om zijn of haar beste werk te doen. Waarbij we rekening houden met ieders (thuis)situatie en welzijn, en we ook commitment naar elkaar uitspreken wat betreft het gezamenlijke (team)doel.

Om het vraagstuk thuiswerken versus op kantoor écht goed op te lossen, zijn er wat ons betreft 3 dingen waar je iets mee kunt doen:

1. Maak goede afspraken met jezelf en elkaar, zodat (samen)werken concreet, expliciet en inzichtelijk wordt. Inclusief over wie wanneer en waar het werk doet.
2. Organiseer elke maand een bijeenkomst waarbij iedereen op locatie is, om te bespreken hoe iedereen erin staat, of de afspraken nog passen, en wat eventueel anders moet.
3. Committeer je aan de afspraken en spreek af dat je elkaar erop aanspreekt als je afspraken niet naleeft, zonder dat je elkaar afvalt, en zorg dat je hier als leidinggevende op toeziet en het goede voorbeeld geeft.

1. Goede afspraken maken

In een eerder artikel hier op Frankwatching schreven we al dat de meesten van ons wel een vak hebben geleerd, maar op school niet geleerd hebben hoe we moeten werken. Dat hebben we meestal geleerd in onze eerste werkomgeving, waarbij we de kunst afkeken bij onze meer ervaren collega’s. En we hebben onszelf zo vaak een beetje per ongeluk een manier van (samen)werken aangeleerd.

Durf kritisch te kijken naar hoe je je werk doet, wat het beste bij je past, en wat je nodig hebt van collega’s en leidinggevenden om het beste uit jezelf naar boven te halen. Leg dat vast in een zogenaamde persoonlijke gebruiksaanwijzing en deel die met je team. Zo kun je immers duidelijk maken wat je nodig hebt om je werk goed te kunnen doen.

Om een goede samenwerking te garanderen en ervoor te zorgen dat je gemeenschappelijke doelen bereikt, moet je die ook expliciet maken. Door samen te werken op basis van de persoonlijke voorkeuren en de behoeften van elke medewerker, en die samen te brengen met een gedeeld doel, kernwaarden en commitment, creëer je een solide basis voor elk team om samen te werken, een band op te bouwen en begrip voor elkaar op te bouwen.

Wanneer werk je waar

Bij die set afspraken hoort dus ook het gesprek over wanneer je waar werkt. Daarbij probeer je als team of afdeling rekening te houden met ieders persoonlijke voorkeuren én met het gezamenlijke doel. Een praktische afspraak kan dan zijn dat alle meetings in principe hybride zijn (en dat je dus vanuit huis of elders kunt inbellen). En dan moet je ook bespreken in welke situatie je het wel en wanneer misschien niet oké vindt dat iemand vanuit huis meedoet.

Maar het gaat verder dan alleen meetings. Het vraagt ook dat je als team kijkt naar de verschillende werkzaamheden, taken en doelen die ieder persoonlijk heeft, en die je als team gezamenlijk hebt. Hoe kun je die werkzaamheden het beste uitvoeren? Hoe en wanneer werk je samen of wissel je informatie uit? Door dergelijke vragen te beantwoorden, zou duidelijk moeten worden wanneer het beter is dat je fysiek met elkaar samenwerkt en aanwezig moet zijn en wanneer dat niet nodig is.

Tot slot is er een set afspraken en kaders waar je ook als team of afdeling niet over kunt, wil of mag beslissen. Die horen op het hoogste niveau in een set organisatieafspraken of een zogenaamd organisatiehandboek. Daarin leg je vast waarom je organisatie bestaat, hoe je je klanten bedient (of bijvoorbeeld je cliënten, studenten, huurders, donateurs) en hoe medewerkers en teams binnen die kaders kunnen floreren.

2. Maandelijkse bijeenkomst

Een set afspraken in de vorm van een persoonlijke gebruiksaanwijzing, teamovereenkomst en een organisatiehandboek zijn een heel goed begin van efficiënter en effectiever (digitaal/hybride) samenwerken. Maar het is praktisch onmogelijk dat zo’n set in één keer raak is.

Daarom is het van belang om eens in de vier à vijf weken met elkaar een (fysieke) bijeenkomst te hebben waarin je met elkaar bespreekt wat er goed gaat en wat niet, welke veranderingen wenselijk zijn en hoe je daarmee wil experimenteren. Dit is bij uitstek een moment om even uit het dagelijks werk te stappen en samen van een afstandje te kijken naar hoe het loopt.

Je bespreekt de gezamenlijke visie en doelen. Je kijkt samen naar wat er afgelopen maand gebeurd is en hoe je daarop terugkijkt — wat was positief, welke verbeterpunten zijn er, enzovoort. Ook kijk je vooruit naar welke plannen er voor de komende periode zijn en wie daaraan wanneer samen zouden moeten werken. Daarmee wordt zo’n maandelijkse bijeenkomst een ijkpunt voor het werk.

Moet zo’n maandelijkse bijeenkomst dan per se fysiek bij elkaar? Nee, zeker niet. Je kunt heel goed werken en samenwerken zonder dat je elkaar ontmoet. Maar onze ervaring is dat veel mensen, veel teams en veel organisaties het juist heel prettig vinden om fysiek bij elkaar te komen. En daar leent zo’n concrete bijeenkomst met vaste onderwerpen zich uitstekend voor. Het alternatief is dat je allemaal je gewone werk gaat zitten doen en toch weer de hele dag naar een beeldscherm zit te kijken.

Gemaakte werkafspraken

Ook alle gemaakte samenwerkafspraken kun je tijdens een maandbijeenkomst tegen het licht houden. Een ervan is, als het goed is, de afspraak over wie wanneer en waar zijn of haar werk doet. Dat gesprek voer je dan vanuit de inhoud: wie heeft welke speelruimte nodig, wat zijn de teamafspraken ook alweer? Welke beslisruimte, welke speelruimte heeft iedereen om te bepalen waar die werkt? En wanneer vinden we het echt vereist om fysiek bij elkaar te komen?

Zo’n maandelijkse bijeenkomst leent zich ook goed voor een persoonlijke ontmoeting met collega’s. Waarbij je even niet over werk praat, maar over hoe het gaat. Dat kan vaak het beste fysiek bij elkaar, maar misschien juist niet op je (eigen) kantoor. Door voor een andere locatie te kiezen, voorkom je dat je in de valkuil stapt om het over de dagelijkse beslommeringen te hebben. Die zijn belangrijk, maar even niet op dat moment.

Omdat niemand van ons écht geleerd heeft hoe we moeten werken en veel mensen het ingewikkeld vinden om kritisch naar hun eigen functioneren te kijken, is zo’n bijeenkomst een fijn hulpmiddel. Als leidinggevende van een team of afdeling heb je daarbij de verantwoordelijkheid om iedere deelnemer de ruimte te geven bij te dragen. Om het doel voor ogen te houden en de boel in goede banen te leiden. Maar je hebt ook een inhoudelijke rol te spelen.

Soms is het dan ook fijn om juist iemand uit het team zelf, een collega van een andere afdeling of iemand van buiten de organisatie de sessie te laten (bege)leiden. Daarmee voorkom je dat je door je verschillende petten te veel rollen moet spelen in de bijeenkomst. Bovendien laat je als leidinggevende zien dat je niet alles kunt (en dat hoeft ook niet), wat meteen een mooie stap is in psychologische veiligheid.

3. Elkaar durven aanspreken

Als je dan afspraken gemaakt hebt en eens in de zoveel tijd met elkaar bekijkt hoe die in de praktijk werken, dan heb je twee grote stappen gezet. Maar er hoort wat ons betreft dus nog een derde stap bij. Namelijk dat je op zo’n manier met elkaar omgaat, dat je elkaar ook kunt aanspreken op de gemaakte afspraken. En dat je het rijtje compleet kunt maken van bespreken, afspreken en aanspreken.

Veel mensen vinden het lastig om feedback te ontvangen, maar het geven ervan vinden zij vaak nog veel ingewikkelder. Want hoe voorkom je dat het belerend overkomt, of dat mensen het persoonlijk opvatten? Hoe zorg je dat de relatie goed blijft en dat je het dus alleen over gedrag of uitkomsten hebt? Wat is daarin gezond voor iedere collega zelf en voor het collectief van het team of de afdeling?

Hier komen de gemaakte samenwerkafspraken weer om de hoek kijken. Want ook de manier waarop je elkaar feedback geeft, zowel bemoedigend als opbouwend-kritisch, hoort thuis in zo’n set afspraken. En daar hebben de mensen in het team zich als het goed is aan gecommitteerd. Je spreekt dus af op welke manier je feedback geeft. En dat je uitgaat van iemands positieve bedoeling en ervoor waakt commentaar te persoonlijk op te vatten.

Dit gaat niet vanzelf. De leidinggevende heeft ook hier een rol te spelen. Allereerst om toe te zien op het naleven van de afspraken. Maar ook op het commitment daaraan. En dus op de uitwerking als het om aanspreken gaat. Daar moet je zelf het goede voorbeeld in geven door op de juiste manier feedback te geven, en die ook op een gezonde manier te ontvangen.

Er is geen beter alternatief

En hiermee is het plaatje eigenlijk rond:

• Je bepaalt samen op welke manier je wil samenwerken (bespreken).
• Je legt dat vast in een teamcontract (afspreken).
• En je geeft elkaar feedback over hoe je de afspraken in de dagelijkse praktijk uitwerkt (aanspreken).

Zo krijgt het (te) platte gesprek over wie hoeveel dagen thuis mag werken een heel andere, veel gezondere aanvliegroute. Er is wat ons betreft geen beter alternatief. Want iedereen helemaal vrij laten om zelf te kiezen waar gewerkt wordt levert chaos op. En het team brokkelt uiteindelijk uit elkaar. Maar strikte regels opleggen over thuiswerken en op kantoor werken maakt juist een keurslijf en dat is voor niemand goed. Bovendien gaat het in de kern niet om waar je je werk doet, maar om hoe je dat doet, zowel persoonlijk als samen met de mensen met wie je werkt.